PRESUPUESTO Y CICLO PHVA

La competencia en el sector es cada día mayor, eso lo evidenciamos con las estrategias agresivas que en los cuatro  últimos años los bancos tradicionales han emprendido con muy buenos resultados para los mismos; y el sector viene aletargado respecto a este hecho, en ocasiones se generan disculpas para esta situación entre las más comunes  aludimos su tamaño, su musculo financiero, la tasa de intermediación definida por el banco de la República, etc. Pero donde están las propuestas ante estas estrategias?

Pues bien, en este corto documento plasmo mi pensamiento respecto a la formulación del presupuesto anual y las implicaciones positivas que podemos lograr definiendo estrategias concretas y asignando responsables a cada proyecto, todo esto atado al presupuesto anualizado; este podría ser un pequeño paso que contribuiría a revertir la tendencia que nos cobija hoy por hoy en el sector.

Saltando las definiciones un tanto aburridas, empezaré por decir que el presupuesto es el principal elemento articulador del ciclo PHVA, esto en virtud a que el mismo es una herramienta de planificación (quizás las más importante) a partir de la cual se puede vislumbrar los resultados[i] futuros de cualquier organización; en él vemos los planes previstos para el año siguiente y se dan a conocer los recursos que se asignan a cada plan, igualmente se pueden establecer recursos eventuales como catalizadores antes situaciones exógenas que no pueda controlar la administración y ante las cuales solo queda buscar mitigar  el riesgo que la situación conlleva.

En esta línea de razonamiento la formulación del presupuesto es uno de los espacios en el cual la administración puede  interesar a sus empleados con el futuro de la empresa y de ellos mismos, pues no existe mejor motivador para el marinero que su capitán lo tenga en cuenta  al momento de definir el puerto destino; pero también le sirve a la administración para ver el tipo de talento existente dentro de la organización y el compromiso del mismo en el largo plazo para con la empresa  y sus  objetivos estratégicos, pues recordemos que las organizaciones más que el dinero, bienes, posicionamiento; la hacen crecer su talento humano.

La vinculación del talento humano debe realizarse en primera instancia en la etapa de PLANEACION  de actividades a desarrollar a futuro y las interrelaciones  con los compañeros de sección o de otras secciones, estas actividades a su vez se pueden agrupar creando proyectos que deben:

  • Estar alineados con las políticas de la organización,  

  • Ser claros,

  • Tener un responsable,

  • Definir roles – Autoridad,

  • Asignar recursos,

  • Definir objetivos y subjetivos cuantificables en el tiempo.

El HACER del ciclo se evidencia con la vinculación de los empleados, es decir debe hacerse bajo la premisa de su compromiso; esto se puede lograr a través de la presentación de proyectos al comité de presupuesto y su socialización con sus pares en un escenario que propicie la crítica constructiva y respetuosa; en la cual prime el argumento ante cualquier otra consideración.

En esta etapa cada funcionario en caso de empresas pequeñas o cada sección, deben presentar los proyectos a través de los cuales consideran que contribuyen al fortalecimiento organizacional, siendo este el primer punto de control del compromiso de los empleados, que subyacente mantendrá al empleado en un estado de alerta permanente para su desarrollo personal y empresarial; esto contribuye a salir del letargo ocasional en el que caen las empresas por falta de motivación. Los proyectos deben estar alineados con la visión, misión y políticas empresariales, lo cual exige a la administración crear los espacios para darlas a conocer, y porque no mejorarlas con ayuda de todo el talento con que cuenta la empresa.

La administración en sus diferentes niveles de autoridad debe VERIFICAR, la ejecución del presupuesto aprobado, sopesando los recursos asignados contra los resultados obtenidos y cruzando los resultados con los objetivos y sub-objetivos definidos en la etapa de planeación.

Esta verificación es necesario que se realice en todos los niveles jerárquicos de la organización con la mayor responsabilidad, debe evitarse descargar la responsabilidad en un solo eslabón de la cadena, dado que ello se ve como un elemento desmotivador que en últimas lleva al traste el andamiaje propuesto; aquí es donde debe aparecer el liderazgo de la administración, recordar que la velocidad del barco es directamente proporcional a la coordinación y liderazgo de los mandos,  y la percepción que tenga la tripulación de esto.

 

La verificación periódica del plan de ruta por parte de la dirección le lleva a ACTUAR  en concordancia con las políticas a largo plazo de la empresa;  además al evaluar  los resultados por proyecto contribuyen a la mejora permanente del desempeño individual, grupal y organizacional; dado que detectan a tiempo los inductores necesarios para no retrasar el logro de los objetivos propuestos ó si es el caso, la cancelación de algún proyecto que en la práctica NO evidencie beneficios a nivel empresarial.

 

Conclusiones:

El presupuesto debe estar soportado en proyectos, en los que se deben definir claramente los beneficios que obtendrá la empresa.

El dinamismo  y seriedad con que la administración afronte el reto es un factor preponderante no solo en la ejecución del presupuesto sino en la obtención de los objetivos propuestos.

 

Se deben tener claros los objetivos de crecimiento de la empresa asociados al presupuesto, hacerles seguimiento permanente y tomar las decisiones a que hubiere  lugar a tiempo. 

 

El presupuesto se puede emplear para buscar y afianzar mecanismos de motivación al interior de la empresa

[i] Financieros, sociales, de posicionamiento, de RSE, entre otros

Colaboración: Pablo Felipe Alzate Cardona

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